Nell’osservare da vicino le dinamiche di molte imprese, comprese quelle radicate nei territori vitivinicoli e agricoli, emerge una considerazione che vale la pena mettere in evidenza. Gestire un’impresa non genera vero sviluppo quando ci si limita a incassare rendite, cioè quei vantaggi garantiti da posizioni acquisite, monopoli, patrimoni, concessioni o relazioni consolidate. Lo sviluppo autentico richiede innovazione, investimento, produzione di valore e assunzione di rischio: elementi che una rendita, per sua natura, non richiede e spesso scoraggia.
A questa prima considerazione se ne affianca una seconda, altrettanto rilevante. Non basta pubblicare un bilancio di sostenibilità o dichiarare valori etici perché un’impresa sia davvero orientata al bene comune. Il purpose, ossia la ragione per cui l’azienda esiste e il contributo che intende dare a clienti, lavoratori, territorio e ambiente, deve orientare concretamente le decisioni aziendali, non limitarsi a un enunciato di facciata. Il profitto in questo schema resta necessario, ma è un mezzo per rendere l’impresa solida e capace di creare valore durevole, non l’unico fine.
Due modelli a confronto
La distinzione tra i due approcci si può sintetizzare in questi termini: il modello di rendita conserva vantaggi già posseduti, punta al guadagno immediato, usa la sostenibilità come strumento di comunicazione e produce, nei fatti, un impatto contenuto sul territorio in cui opera. Il modello guidato dal purpose, al contrario, investe in innovazione e competenze, cerca risultati economici, sociali e ambientali distribuiti nel tempo, inserisce la sostenibilità nella strategia, negli investimenti e nella governance, e genera lavoro, filiere, fiducia e competitività.
Cosa significa, in concreto, mettere il purpose al centro
La differenza tra i due modelli non si gioca sulle dichiarazioni di intenti, ma sulle scelte operative quotidiane. Un purpose è davvero al centro della gestione quando incide sui prodotti e servizi offerti, sulla selezione dei fornitori e sulle relazioni di filiera, sugli investimenti e sui criteri con cui si valuta l’innovazione, sulle condizioni di lavoro e sullo sviluppo delle competenze interne, sugli indicatori con cui si misurano il management e i risultati aziendali, e infine sul rapporto che l’impresa costruisce con le comunità locali, l’ambiente e gli altri portatori di interesse. Se anche uno solo di questi ambiti resta estraneo alla missione dichiarata, il purpose rimane un esercizio di comunicazione piuttosto che un principio di governo dell’impresa.
Un esempio nel settore agroalimentare
Il settore vitivinicolo, che conosco da vicino per la mia attività di consulenza, offre un esempio calzante di questa distinzione. Un’azienda vitivinicola non diventa purpose-led perché dichiara di essere sostenibile o pubblica un report ESG. Lo diventa se orienta realmente le proprie scelte a custodire il paesaggio, valorizzare i conferitori, ridurre l’impatto idrico e fitosanitario, migliorare la qualità del prodotto, creare occupazione qualificata e distribuire valore lungo la filiera locale. È la coerenza tra dichiarazioni e pratiche gestionali, verificabile nel tempo, a fare la differenza tra comunicazione e sostanza.
Non basta, quindi, raccontare di avere valori: occorre amministrare l’azienda secondo quei valori, facendo del profitto la condizione economica per uno sviluppo durevole e condiviso, non il fine ultimo della gestione. È una distinzione che, nei contesti territoriali e agricoli in cui opero, ritengo sempre più decisiva per valutare la reale solidità di un progetto d’impresa nel medio e lungo periodo.
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